任律师谈商业模式再造三步走战略目标
2016年11月12日

2016-11-10 | 发布者:李芳芳 | 来自工程机械(用于工程建设的施工机械的总称。广泛用于建筑、水利、电力、道路、矿山、港口和国防等工程领域,种类繁多。)在线
  为什么提商业模式再造,是因为大家觉得现在赚钱太难,行情太冷,成本太高。这就说明目前这个行业和商业模式出了问题,如同人生病,需要…

  为什么提商业模式再造,是因为大家觉得现在赚钱太难,行情太冷,成本太高。这就说明目前这个行业和商业模式出了问题,如同人生病,需要诊治。救治病人需要找病灶,祛急症,后调理,再康复。同理,商业模式再造也不可能一蹴而就。作为一名为14家工程机械品牌代理商提供法律服务的行业律师,从第一线提出如下建议。


  一、现有商业模式的痛点


  大家老在找客户的痛点,今天我们也给自己找找痛点,唯有如此,才能对症下药,标本兼治。这里,我用几个关键词来梳理业界存在的乱象,进而总结出行业问题的症结。


  (一)车(各类工程机械的简称)。抛开环保、货运新规带来的产品成本和运输成本高企外,目前债权管控与车辆无法找回、取回密切相关,因此今天我们重点关注这两个问题:


  1、车找寻难!这个问题直接导致债权失控和挤压本就有限的增量市场。大家目睹了太多债权车被无良二手贩子拆去GPS、抹去车架、涂装和品牌后又被二次出售或拆装后流入市场。这样的结果让公司催收无果,还让原本有购机需求的客户流失。


  2、车取回难!如果说大家幸运的找到车后,又面临拖车难的问题。由于没有上牌管理保障,假发票、假合格证横行,我们经常面临实际控制车辆的第三方以善意取得为由拒绝交车;或者我们因为客场作战,时不时被客户围堵、公安传唤,甚至个别被刑事指控、判刑。


  我想各位代理商对此有太多故事。这原本关乎厂商债权管控的整体利益,但是,往往该环节是代理商一方在战斗,该需要公权力救济的时候公检法乏力;该需要厂家融资公司支持的,不是要求先回购就是爱莫能助。厂家缺位带来的是什么,结果不言而喻。


  (二)客户。除了恶意违约客户。大量逾期的客户都面临无活可干或干活后无钱可拿的境地,我们可曾想过这个隐患在我们狂热卖车时就已经埋下,上述问题怎能简单归咎于客户入行不慎呢?为什么卡特彼勒的客户逾期率低和忠诚度高呢,其实这主要和Cat推出的“快速合同修改”项目有关。实际上我们所有的债权管控措施都把客户放到了对立面,我们很少关注客户的困难和想法,除了对客户的不断施压,最后就是一拖(诉)了之。但是,我们销售难道是为了把卖出去的车再拖回来自己消化吗?


  (三)现金流和利润率。想必很多人都还怀念那段销售狂欢的过往,但那时的销售业绩建立在信用销售上,这种“高风险、低回报”的销售模式决定了大家的利润只是纸面富贵。对于真金白银现金流可望而不可即,因为太多利润都是应收账款,大家幡然悔悟时才发现盈利能力比财务报表中的利润更重要。但是,形势严峻的是目前很多品牌都关闭了按揭和融资授信渠道,现金流近乎干涸,而本就不足10%的毛利润也更加岌岌可危。


  (四)风险管控。目前厂商对风险管控的做法是各管一段。制造商会通过断货、解除合同等措施来管控代理商。为了去库存和快速回款,制造商还设计了样机买断以及备受行业诟病的无限连带担保机制;代理商则对客户签订涵盖所有权保留、加速到期权、拖车条款、担保条款等确保债权回收的条款。但是,无论制造商如何约束代理商,都最终撒于终端用户的还款能力。除了个别故意逃废债的代理商,如果终端用户还款乏力最终还是会传导给制造商。因此,这种各管一段,不考虑客户忠诚度和支付能力的话,这样的风险分担机制本身就存在问题。


  但是,行业狂热期的相关主体都在豪赌未来无视这一事实,为了切割四万亿带来的蛋糕,大家无所不用其极透支购机需求,融资和按揭销售比例越来越高,银行、融资公司和制造商为了规避风险,让代理商兜底全部商业风险的回购担保条款也被写入合同。至此,原有的商业模式已经陷入了饮鸩止渴的境地,大家在狂热的追求销售报表的时候,忘记了资产负债表,忘记了流动性,尤其无视大量库存机被推向社会后开工率不足从而导致回款难的问题。于是,在原有的风险分担模式下,代理商成了最终的接盘侠,进而才有了让制造商和代理商挥之不去的隔阂。


  (五)销售秩序维护。互联网+概念实际上并不适合所有领域,但是我们行业内还是出现了试水者。于是,主机、配件直销的情况出现,部分品牌制造商甚至出现了把自己原有A级代理商砍掉,自己设立全资子公司经营的情况。但事实证明这样的做法水土不服,还引发了整个代理体系的紊乱。因为代理商主要依靠区域贸易壁垒和管理盈利,但这样的做法无异于在于代理商争夺市场,尤其是制造代理商和客户之间的矛盾。


  总结以上痛点,我们发现原有模式脱离了商业的本质和伦理,因此注定了早晚大家会饮下自己所酿的下的苦酒甚至是毒酒。原有的模式重销售、轻债权,所以导致应收账款失控;重避险,轻分担,所以导致各管一段,厂商失和;重业绩,轻服务,所以忽视了客户的需求。


  二、合理化建议


  笔者认为再造商业模式,当务之急是先要整合厂商资源,眷消化遗留应收账款问题,让大家轻装上阵,有一定的现金流,在此基础上,修复厂商隔阂,改良厂商关系模型,在此基础上再优化盈利模式。


  (一)消化应收账款


  这方面制造商可调用的资源和回旋余地要优于代理商,因此到了制造商给代理商站台支持的时候。


  1、厂家带头调动各方资源打击黑中介,对参与债权车拆解转售的产业链要进行全面围追堵截,让这个严重威胁债权回收的黑市完全瓦解。同时,通过联手公检法依法查办打击此类隐匿贩卖车辆的违法犯罪行为,正本清源。


  2、厂家可借鉴Cat的“快速合同修改项目”,推出符合当下寒冬期关爱客户的展期还款方案。尽管从周期上增加了厂商回款难度,但毕竟有利于帮助那些诚信但遇到难关的客户渡过暂时性的资金困难。毕竟客户的忠诚度的培养不在于你赠送或让利,而在于在真正需要您给予信任和支持的时候,雪中送炭。


  3、整合催收业务。代理商既负责销售服务又主抓债权催收的模式,让客户对代理商的感情很是复杂,不利于二次销售和后市场的开拓,维系一个催收部门也是成本高涨。因此,如果制造商和融资方以及代理商能够就应收账款呆坏死分担比例达成共识,由代理商和制造商联合成立应收账款资产管理公司成为了一个合适的选择。如此一来既便于制造商把应收账款掌握在自己手中,也有利于整体监控清欠进展,更有利于优化和节省清欠资源,让代理商专注于销售、服务以及广阔的后市场,为公司开疆拓土。


  4、应收账款证券化。2016年07月22日,三一重工发布的《拟设立应收账款资产支持专项计划的公告》想必引起了行业的关注。为盘活存量资产、加速资金周转、拓宽融资渠道,三一通过聘请上海光大证券资产管理有限公司设立应收账款资产支持专项计划发行资产支持证券进行融资。可以说,三一重工为盘活应收账款提供了改革范本,其他工程机械共同体同样可以借鉴。


  (二)打破厂商隔阂


  因为应收账款问题,制造商和代理商目前发生了很大的争议,但实际上这并不是制造商的全部利益,也不是代理商和制造商的全部问题。笔者认为营造降有序的代理商体系,扩大市场占有率加快回款力度才是制造商的最大利益。如果双方因为应收账款就争执不下导致代理商体系瘫痪,对于双方均是得不偿失的!我们应当是为了发展而去预防和控制风险,而不是一味的为了预防和控制风险甚至是转嫁风险而放弃发展。因为商事交易的本质在于合作互利、风险共担,商业风险的规避应当有限度,不能将全部风险都转嫁给其他主体,而自己无需承担任何风险,否则不仅有悖公平原则,更不利于双方诚实互信关系的建立。


  1、不要简单粗暴的因为债权催收或回款率问题对代理商采取停货、停止信用销售支持或解除代理的措施;


  2、不要侵蚀代理商本就有限的利益,搞互联网+的前提在于不要损害厂商合作,这种成本控制和营销模式创新应该有代理商的声音和参与。


  3、不要迷信厂商诉讼包治百病。首先,不考虑代理商的投入和感情,通过冷冰冰的合同本就容易引发抵触,何况目前的问题并非代理商一家造成;其次,尽管合同上厂家明显占据优势地位,但并不意味着厂家必然百战百胜,因为笔者很多案例都是最终以厂家撤诉或握手言和为结局,这就说明案件本身永远存在多种可能性;最后,诉讼无法解决厂商关心的所有问题,很多诉讼最终的结果都是双损,到最后厂商因为内耗,导致客户债权超过时效、人车失联以及执行无人协助等局面,最终还是制造商埋单,同时还失去了一个合作伙伴。


  4、改良利润分配和风险分担机制。为了避免行业出现劣币驱逐良币的问题,建议采取分类对待代理商:即对于恶意逃废债的代理商,应效仿最高院出台的失信人惩戒机制,实行行业禁入,同时采取惩罚性措施,让其承担无限连带责任,让不诚信的股东承担无限责任公司法司法解释已有规定;对于诚信代理商,则建议改良利润分配机制和风险分担机制,分段兑现。在销售环节根据代理商的渠道投入先行进行差价补贴,对其预期利润则待销售款项足额回收后再予以兑现。如果应收账款在穷尽催收措施仍无法回收的,则由制造商、融资方和代理商共同按比例分担应收账款的呆坏死,分担比例应参照各方的收益比例和承担能力确定。这样就有助于从根本上杜绝代理商只关注销售,而不关注债权的问题。同时,也有助于从根本上做到催收责任和风险分担,改变目前代理商一家兜底的局面。


  (三)优化商业模式


  判断一个商业模式到底行不行,投行的标准就一个——投资回报率,就是老客户会不会重复购买你的东西。具体来说老客户重复购买的次数,获取新用户的成本,两年要回本,最长三年。因此,这也是笔者为什么建议在整合商业模式再造中必须考虑客户的感受;同时,基于代理商既要负责清欠又要负责开发的双重压力,必须要给代理商减压。


  最为重要的是要提高代理商的利润率。经济学有一个名词叫“戴维斯双杀”,就是说本来毛利50%、净利20%的企业,丢掉20%的收入,等于利润就没有了,这样必然导致不敢扩展、削减成本,进而导致服务质量下滑,客户体验如何保障?因此,如果不对代理商的利润给予一定的保障,必然面临唇亡齿寒的境地。


  这方面除了债权方面厂家给予支持外,主要还是主机让利和后市场方面。需要把原来的主机+配件+服务费模式,升级为主机+配件+服务费+租赁+再制造。在行情看涨的情况下,配件和服务费属于锦上添花,租赁和再制造也并未纳入公司的主营板块。但随着行情急转直下,靠主机收入定鼎天下的日子一去不再,目前大多数代理商的配件和服务费反倒成了公司业绩增长的亮点,同时原来公司不太关注的租赁也纳入到公司主营板块,这主要和大量拖回的债权机无法消化有关。同时,2014年6月29日,国务院颁发了《“十二五”节能环保产业发展规划》把再制造产业化列入支持产业政策工程。工程机械再制造是资源节约利用的重要组成部分,将获得更多的政策支持和财政投入,成为工程机械行业新的增长极,倒逼工程机械行业快速降的发展。同时,随着代理商业务模式的转型升级,有利于加强服务客户的能力,提高客户服务体验,有利于多方位解决客户用机需求,有利于增强客户粘合度。


  盛和塾塾长稻盛和夫先生在此次2016沈阳报告会上做了题为《把萧条看作再发展的飞跃台》的发言,他提到企业的发展如果用竹子的成长作比喻的话,克服萧条,就好比造出一个像竹子那样的“节”来。经济繁荣时,企业只是一味地成长,没有“节”,成了单调脆弱的竹子。但是由于克服了各种各样的萧条,就形成了许多的“节”,这种“节”才是使企业再次成长的支撑,并使企业的结构变得强固而坚韧。实际上商业模式就是我们的枝干,每一次商业模式的优化都是形成“节”点的过程,它只会让行业更加降,让大家学会用平常心看待行业涨跌,在一次次行业涅槃的过程中,把工程机械商业共同体打造成一个和谐稳定、降发展、充满生机、互利共赢的中国脊梁担当人。最后建议大家,伟大是熬出来的。你困难,别人也困难,就看谁熬的住。我们熟知的京东的刘强东曾经因为50个投资人一个都不给钱而头发全白,网易的丁磊经历过股票停牌、高管出走频临散架的境地,但现在呢?我们的行业同样如此,这样的危机并非第一次,所以眼前的困难大家要顶住,只要活下来就有希望。大家经历过了这样暗无天日的冬天,春天还会远吗?


  (作者:任立华,男,1983年生,山东大学法学硕士,民主建国会会员,宁夏兴业律师事务所副主任、高级合伙人律师、工程机械法律服务中心主任,银川市优秀律师,中阿博览会专家律师,中国路面机械网特邀专家、零壹财经专栏作者、网投春秋特邀专家)

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